譚巍

譚巍

企業經管理實戰資深教練 管理變革狂人 企業內訓與系統能力建設訓導師

  • 企業變革
  • 實戰生產
  • 中層管理
  • 寧波

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經管與管理過程中用人最為惱火

公司治理 】 2019-12-25 21:17

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摘要:

    各位看客,今天是星期三,7月4日。一周之內我連續推出3篇關于《企業痛點分析》,今天再為大家推出第四部份---企業在經營活動最惱火的事.員工和老板的想法很難達到同頻共振,而且


    各位看客,今天是星期三,7月4日。一周之內我連續推出3篇關于《企業痛點分析》,今天再為大家推出第四部份---企業在經營活動最惱火的事.

員工和老板的想法很難達到同頻共振,而且每個人想法都不盡相同。自然,把要公司戰略和經營理念完全不打扣,而且完全按老板意圖,怕是真的很難。

一、     站在老板層面惱火的事

1、聘請職業經理人的尷尬

企業或公司發展到一定程度的時候,那幾年始終難以突破瓶勁。想來想去,還是覺得找專業的人才,即找職業經理人來幫助企業進行突破發展瓶子。職業經理人也找來了,于是把公司發展和變化成長寄托在職業經理人身上。密月期,肯定要支持一下,但是幾個月下來,感覺花錢多,各類成本也增加了。尤其是外招的人工資肯定比較內部培養起來的高,一下子老板聽到各類聲音,感覺無法平衡現有干部,就是在這類聲音中,老板開始重新審視這些職業經理人為公司創造的價值和貢獻了?

2、沒有確定工作目標和授權

   職業經理人到底要做些啥?怕是老板自己都沒有想清楚。覺得請來的人,都是很好的,感覺就是包治百病。但是,對于這些職業經理人來說,沒有明確的目標、明確的責任、權利,怎么能奢望這些外請的職業經理人能起到作用。能為公司在短時間創造價值呢?

3、既信又怕

把公司發展和推動變革的寶就押在新來的職業經理人上,是老板請來的大神,工資又比別人拿得高。自然應該有現有的老人不一般、不一樣的本事。但是,新人因為不知者無罪,自然也會大刀闊斧的推進改變。但是在改變中,自然會觸及到一些人的利益,而這不是恰恰是跟著老板很多年的老員工,也是老板值得驕傲的人恰恰在這個時候就是公司的阻力和障礙,自然一些聲音也就會老板的耳朵里去了。

本來剛開始是支持和堅信的,但是聽得多了,也就開始戴上有色眼鏡看職業經理人動作了,而且在過程中,老板還刻意找一些他自認為信得過老員工(也就是這部份打小報告,障礙改革的人)問情況。一般是問新來的主管、經理如何如何?怎么樣怎么樣之類的等等,自然也要叮囑叫這些老員工多配合。實際上是叫這些人充當眼睛去幫老板盯著職業經理人工作情況和進度?

也就是在這種既寄期望,又信又怕的磨合中,又想聽都員老員工對其評價,又一邊滋長這些所謂才老員阻礙職業經理推動變革的步伐……

4、小道消息作為決依據

   在第三點分析中講到,就是老板在既信又怕的過程中。這個時候老員工不但成了老板的眼睛,更成了那部分既得利益平衡被打破的受傷得而成了發展變革的阻礙者。慢慢地,信任的天平隨著小道消息越來越多到老板耳朵中的時候,老板的有色眼鏡看到的效果和小道消息報告說的一樣,這就讓老板開始對新來的職業經理人開始產生不信任;

而且,最為關鍵的是往往很多事情,老板第一時間就知道了。在開會的時候,老板有時候往往“語出驚人”,有時候讓職業經理人很是尷尬和難受。最后這些看似小道消息,況成了老板開會時的決策依據和決策結果。

5、溝通和默契度不如老員工

   隨著時間的推移,幾個月密月期的幸福已經湯然無存。接下來,職業經理人和老板之間的合作和溝通已經有不信任感,然后開始加劇懷疑。逐步,老板開始插手和干預職業經理人的工作,由于看不習慣,或是沒有達到預期效果老板直接上手。在這過程 中,老板覺得還是老人用得順手,還是老員工似乎更能理解和摸透老板的心思,更懂老板的意圖。所以,老板會這個時候就會經常打電話叫這個,那個老員工來情況,下命令,安排指示工作。就這樣溝通已經嚴重障礙職業經理人和老板對話,這個時候職業經理心里堵著氣,更不愿和老板溝通,直接導致職業經理人和老板溝通高墻被這些所謂不懷好意的老員工加以利用和砌得更高了。

6、職業經理人走向沒落

   由于職業經理人沒有和老板之間建立良好的溝通的渠道和反饋匯報機制,由剛開始轟轟烈烈帶著使命和遠大目標上戰場,到最后悲壯謝幕退場。這是很多職業經理人的結局。其實仔細想想,這根本就是老板當初請職業經理人來的目的。老板只是想的好的改變,而職業經理人也是賣命的改變,為什么兩廂情愿的事,到最后是這樣的一個結局,尤其是老板親手把這些請來的職業經理人一步步推向自己的對立面。實際上就是老板在用人過程中,懷疑不不信任,改變了認同感和看法,致使職業經理人堅持不了多久就悲壯退場。

 

二、     站在員工層面最為惱火的事

1、自己不被重視和被邊緣化

無論是外招的一般管理干部員工還是高薪請來的職業經理人。在老板眼里,這些拿了高工資就應該比現在員工更能干,更優秀。但是,新來短時間不能出效果。老板也會經常從其它人(老員工)去了了解新來的人工作水平和狀況。老板會經常越過管理層級,直接下命令到一線員工,做出工作上的改變和調整。一邊喊建設流程,一邊又大肆意破壞公司組織建設。而職業經理人好不容易建立起來的流程、制度在老板眼里就是一個“屁”,一句話,或是一個行為就把制度和流程擊得粉碎,成了組織和流程建設的破壞者,也逐步把職業經理人邊緣化和權力架空。

2、 不授權,花每一分錢都難

自然,職業經理人是很想作出一番改,也很想有一番作為。因此會很多的工作和報告。而這些報告里大多數可能都要老板花錢。因為沒有明確的授權,所以每一花錢老板都要思考、研究,而且沒有哪一次是痛快簽批同意,都是問了無數個為什么后中,才簽字。而且會給老板一個感覺,請來的職業經理人,不是賺錢的,好像是替老板來花錢的。對于職業經理人來說,做任何事,花一分錢都難。這就是“巧婦難為無米之炊”,老板是希望不花錢,或是花極少的錢,可以辦很多大事。但是,有些事情是積重難返,必須要動刀才解決的,就是花大錢才能解決的。之所以,之前很多事情沒做,老板請人來就是這個目的,所以新人來了,看到這些問題,就要花錢,老板就不樂意了。

3、 授權是口頭上的

職業經理人,最在乎的就是手上有財權、人事權。恰 恰 這兩樣東西是老板命根,是最為忌諱的。但因一開始沒有一個好的溝通放職談清楚。也明確建立雙方明確授權責任目標書,這會導致后面很多工作開展在一定時候就會出這些問題。一般做法,大多數企業,在每周的會議上老板都說,大膽去干,這個事我充分授權給你,你去做。下來后,一堆報告交到老板哪里去后,指出這樣問題,那樣毛病。修改,退回、再改,幾次三番后職業經理人的信心和激情受到重挫后,慢慢地,以后也就少提了,甚至不提建議和措施了。這在老板這里又是不容忍的,覺得請的這些人都是不作為……。因此沒有明確授權,或是權力一步小縮小范圍,最后職業經理人做事也就縮手縮腳了。

4、 老板成了制度破壞者

很多時候,是因為公司做事沒有章程。沒有流程,亂,所以老板很想治亂,于是職業經理人來說,老板大會小會就說,公司必須按流程制度辦事。而且自己是首當其沖支持建立流程制度辦法。但是,習慣口頭決策和命令的老板一到現場,看這不順眼,那有問題就直接給主管、班長下了命令,要求怎么怎么改。一到現場,這個找老板簽字,那個也找老板簽字,這個時候老板成了眾人簇擁的對像,而且老板本人也覺得很受用,被這么多人圍,自己成了靈魂人物,成了他們主心骨,成為了中心。直接現場辦公……。這個時候的流程、制度、標準在老板眼里就是“屁”,早已不復存在了,而成了制度、流程和組織建設的最大破壞者。

5、 喜歡一線員工報告和小道消息

老板親民是應該,但是很多老板不是親民是到一線去收集信息。去車間去問這個,聽那個匯報。而且還覺得非常驚訝,覺得怎么這么多說不是,好像部門經理、主管都不稱職,都該“死”,這些報告和小道消息就成了日后老板會決策的依據和來源。更為重要是,老板似乎不太愛聽直接下屬的匯報,總懷疑其直接下屬的報告是有水份的,不是真實的。所以,這個時候很多職業經理人就會問,請我來干嗎?

6、 開會一言堂

要么不開會,要么開會就是一個從頭講到尾。這怕是很多企業都有這個毛病。平時在下面喜歡給老板匯報,打小報告的人在會上基本上從來不講話的。老板都替他們一一講了,開會缺乏數據,缺乏流程。老板天馬行空,講完后?;舅腥思で槎紩幌サ”M。

 

      ……

     當然,上面講的也不是絕對。我只是講了民營企業在發展過程中,一般都會有的情況??偟膩碚f,這需要老板和職業經理人都要有過人的智慧和勇氣、決心來處理這類事情。不是聽一面之詞,或是憑自己的性格好惡來決定企業未來和每個人的生死一樣。

    古語有云“以銅為鏡,可正衣冠;以為為鏡,可端言行;以史為鏡,可明辨是非”。做一個智慧的管理者和經營者!吾性自足,不假外求!


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